In der Krise müssen alle mit anpacken, oder „zur Individualisierung der Unsicherheitsabsorption in Bildungsorganisationen in Zeiten von Covid-19“

von Philipp Neubert

„Für den Fall, dass sie das Semester nicht überleben, wäre es schön, wenn das der Uni keine Arbeit macht.“ So lässt sich in knappen Worten zusammenfassen, was derzeit offenbar innerhalb einiger Hochschulen im angelsächsischen Raum kommuniziert wird. Der Nutzer @c_perry twitterte am 30. März den Satz: „Email from the college encouraging faculty to come up with contingency plans for our classes should we die before the semester is over“, ergänzt mit je einem Mundschutz tragenden, einem Fieber messenden und einem Totenkopf-Emoji.[1] Schon kurze Zeit später antwortete die Nutzerin @S_Insley_H „Yup. Got mine yesterday. […]“.[2]

Der erste Impuls einer Kollegin hierzu war: „sollte das nicht normal sein?“, also einen Plan B zu haben, für den Fall, dass man nicht mehr Lehren kann. Dem ist aus einer individuellen Perspektive im Prinzip zuzustimmen. Für den Fall der eigenen Verhinderung, die ja nicht immer gleich lebensbedrohlich sein muss, ist ein Netzwerk aus hilfsbereiten Kolleg*innen, oder eine nachvollziehbare, schriftliche Planung der eigenen Veranstaltung ganz sicher hilfreich. So können Studierende davor geschützt werden dringend benötigte Credit Points nicht sammeln zu können, oder der Lernstoff einer Veranstaltung kann – mit eventuellen Einschränkungen – trotzdem zugänglich gemacht werden. Nicht zuletzt erspart man sich selbst möglicherweise langwierige Diskussionen darüber, ob und wie die nur teilweise absolvierte Veranstaltung jetzt zu bewerten sei.

Ganz anders sieht es aus, wenn man das dargestellte Szenario mit Fokus auf die Organisation Hochschule in den Blick nimmt. Wohl an keiner Hochschule ist es – unter Normalbedingungen – üblich Lehrende per Rundschreiben darauf hinzuweisen, dass sie bitte auch ihr eigenes Ableben in ihre Arbeitsplanung mit einbeziehen mögen. Ganz im Gegenteil, das Wissen um die Sterblichkeit des Personals bleibt in Organisationen in der Regel und mit guten Gründen latent.

Schon der – beispielsweise beim Renteneintritt gebräuchliche – Ausdruck vom Ende des Arbeitslebens weist deutlich darauf hin, dass das Ende der Organisationsmitgliedschaft idealerweise nicht mit dem Tod des Mitglieds zusammenfallen soll. Das Ausscheiden durch Versterben ist aus Sicht der Organisation die, dann im Einzelfall zu bearbeitende, Ausnahme und nicht die Regel. Hinzu kommt, dass die Organisationsmitgliedschaft für die einzelnen Mitglieder immer auch eine Schutzfunktion vor deren komplexer Umwelt beinhaltet. Wer beruflich Studierende mit den Säugetieren Südostasiens vertraut macht, darf von der Organisation ungestraft in fast allen anderen Lebens- und Kompetenzbereichen völlige Ahnungslosigkeit an den Tag legen. Hierzu zählt ausdrücklich auch die Reflektion darüber, wann und wie das eigene Leben enden könnte, und ob dieses Lebensende für den Arbeitgeber folgenreich wäre.

Worauf deutet es also hin, wenn Bildungsorganisationen plötzlich genau diese Leistung von ihren Mitgliedern verlangen? Ganz allgemein wohl darauf, dass die Organisation befürchtet, ihre Fähigkeit zur Unsicherheitsabsorption – hierzu zählt auch der vereinzelt auftretende Todesfall – könnte davon überlastet werden, dass zu viele Mitglieder in einer zu kurzen Zeit versterben.

Dieses völlig atypische Szenario ist mit den Mitteln der Organisation, die ansonsten im Sterbefall zum Einsatz kommen, nicht zu bearbeiten. Keine Vertretungsregelung, keine verordneten Überstunden und auch nicht die unmittelbare Erklärung, dass niemandem ein Nachteil entsteht durch den Ausfall der Einführung in die Fauna des Fernen Ostens, können hier heilend auf die massenhafte Devianz der Mitglieder wirken durch Versterben aus der Organisation auszuscheiden. In dieser besonderen Lage kann zudem bezweifelt werden, dass durch die schnelle Neubesetzung der freigewordenen Stellen die Handlungsfähigkeit der Organisation in ausreichendem Maße wiederhergestellt werden kann.

Als Lösung erscheint unter den außerordentlichen Bedingungen einer globalen Pandemie nun der organisationale Taschenspielertrick, sich etwas gieriger gegenüber den eigenen Mitgliedern zu zeigen, als es sonst vielleicht akzeptabel wäre.[3] Indem das Tragen der Last der Unsicherheit über den Fortbestand der Organisation in eine individuelle Arbeitsanforderung transformiert wird, kann die Organisation sich selbst dahingehend beruhigen, dass auch für den Fall des gehäuften Personalausfalls die Leistungserbringung nicht, oder nur marginal gestört wird.[4]

Unsichtbar bleibt für die Organisation, erwartungsgemäß, dass die Anforderung der Sterbefallvorsorge an ihre Mitglieder von diesen als eine zusätzliche und unangemessene, emotionale Belastung wahrgenommen wird. Um diesen Umstand würdigen zu können, müsste sie ihren Mitgliedern auf Twitter folgen und könnte dort dann in Form eines Totenkopf-Emojis erkennen, dass Organisationsmitglieder sich nur ungern zur Reflektion über ihr eigenes Sterben auffordern lassen.

Als Soziolog*innen werden wir von der Blindheit der Organisation für die emotionalen Lagen ihrer Mitglieder kaum überrascht sein. Unser Anspruch sollte es allerdings sein, dafür zu sensibilisieren, dass insbesondere unter den aktuellen Bedingungen nicht alles, was Organisationen formal verlangen können auch verlangt werden sollte. Zurückhaltung beim Versuch des Durchgriffs in die Lebensführung der Mitglieder und nicht deren ‚versehentliche‘ Überbeanspruchung sollte jetzt das oberste Gebot sein.

Über den Autor

Philipp Neubert absolvierte einen Bachelor in Anglistik und Soziologie an der Universität Bielefeld und schloss daran einen Master in Soziologie, ebenfalls an der Universität Bielefeld, an. Er interessiert sich besonders dafür, wie der digitale Wandel auf Organisationen wirkt. Er arbeitet als Projektmanager für das Centrum für Hochschulentwicklung im Hochschulforum Digitalisierung.

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[1] Zu Deutsch etwa: Per E-Mail hat mein College mitgeteilt, dass wir Notfallpläne für unsere Lehrveranstaltungen erstellen sollen, für den Fall, dass wir das Semester nicht überleben. Online unter: https://twitter.com/c_perry/status/1244720914245222400 (letzter Abruf: 1. April 2020).

[2] Online unter: https://twitter.com/S_Insley_H/status/1244721167723679745 (letzter Abruf: 1. April 2020).

[3] Der Begriff der greedy institution stammt von Lewis A. Coser. Die deutsche Fassung des gleichnamigen Buches erscheint bei Suhrkamp als Gierige Institutionen – Soziologische Studien über totales Engagement (2015).

[4] Zum Verständnis von Organisationen, die als soziale Systeme an Bestandssicherung interessiert sind, siehe beispielsweise Kühl, Stefan (1994): Wenn die Affen den Zoo regieren. Die Tücken der flachen Hierarchien oder Luhmann, Niklas (2000): Organisation und Entscheidung. Wie sich der gehäufte Personalausfall tatsächlich auf die Organisation auswirken würde, müsste zunächst empirisch erforscht werden. Hier wird die These vertreten, dass aus Angst vor dem Ausbleiben der Leistungserbringung (durch den gleichzeitigen Tod vieler Lehrender), eine neue Erwartung an Stelleninhaber_innen formuliert wird. Ob und wie nicht durchgeführte Lehre, insbesondere unter den Bedingungen einer weltweiten Pandemie, den Bestand einer Hochschule tatsächlich bedroht ist eine spannende, aber hier nicht zu klärende Frage.

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